بچه های با حال حسابداری پیام نور نجف آباد

نقش بودجه جامع در نظام جدید مدیریتی


دکتر محمد علی اکباتانی

پیشگفتار

سه وظیفه اصلی مدیریت در یک سازمان عبارت است از :

برنامه ریزی - اجراء  - کنترل

این امر به تجربه ثابت شده است که اگر مدیر بهترین برنامه را در اختیار داشته باشد ولی آن را در کشو خود قرار دهد مدیر موفقی نخواهد بود و چنانچه در بعد اجرایی . مدیری با قابلیت زیاد فاقد هدف و برنامه باشد . همانند راننده ای است که از تجربه کافی برخوردار است ولی مقصد را نمی داند و چنانچه یک سازمان مجهز به مدرن ترین سیستم کنترلی باشد ولی فاقد برنامه باشد عملا جزء مشکل چیز دیگری نخواهد داشت .

بررسی شرایط فوق نشان دهنده این واقعیت است که بین سه وظیفه مهم یاد شده یک حلقه مفقوده وجود دارد که همان بودجه است و وجود برنامه در کنار مدیر این اطمینان را به او می دهد که دارای یک برنامه مدون برای یک سال آینده خود باشد و در اجراء به علت این که قبل از اجراء مقصد را می داند سعی در رسیدن به این هدف خواهد کرد . که خود تضمین کننده موفقیت اوست . در نهایت با اعمال کنترل بین برنامه ( در قالب بودجه ) و عملکرد واقعی و استخراج انحرافات از بودجه و تحلیل به موقع آنها سه وظیفه فوق به نحو مطلوب تحقق خواهد یافت .

بودجه

بودجه یک سند برنامه ریزی است که قبل از انجام فعالیت ها تهیه می شود و اغلب برنامه  جهت اجراء   (plan of Action) نامیده می شود . بودجه می تواند از اطلاعات مالی ، اطلاعات غیر مالی  و یا ترکیبی از هر دو تهیه شود . این اطلاعات برای یک سری از رویداد ها از پیش برآورد می شود . هدف اولیه بودجه عبارتست از (( پیش بینی  رویداد ها و فعالیت های مالی و غیر مالی )) . همان طور که ملاحظه می شود بودجه عملا ترجمه سیاست ها و هدف های موسسه است که در قالب برنامه تجلی پیدا کرده است . نکته دیگری که از تعریف فوق می توان نتیجه گرفت این است که بودجه صرفا متکی به اطلاعات مالی نیست بلکه اطلاعات غیر مالی را نیز در برخواهد داشت . به طور مثال ارقام مربوط به تعداد تولید یا فروش اطلاعات غیر مالی است که در ساختار بودجه منعکس می شود و یا مثلا تعداد نفر ساعت مورد نیاز در یک دوره مالی از موارد دیگری است که اطلاعات غیر مالی است ، درصد ظرفیت به کار گرفته شده و درصد ظرفیت بیکار ، اوقات تلف شده ناشی از عدم بکارگیری صحیح ظرفیت به علت محدودیت های بودجه و .... نیز از مصادیق دیگری  است که ظاهرا اطلاعات غیر مالی بوده ، ولی قابل تبدیل به داده های مالی خواهد بود .

بودجه  از قبل تهیه می شود ، لذا دارای پوشش زمانی است که می توان ماهانه ، ۶ ماهه و یا سالانه باشد . بدیهی است بودجه می تواند برای دوره های بیش از یکسال مثلا ۵ ساله یا ۲۵ ساله نیز تهیه شود که در این صورت هر قدر زمان دوره پوشش بودجه بیشتر باشد ارقام بودجه طبعا به صورت کلان ارائه خواهد شد و هر قدر این دوره کوتاه تر یاشد دسترسی به اطلاعات قابل اطمینان تری وجود خواهد داشت .

 فرآیند یک بودجه پویا

 فرآیند یک بودجه پویا در نمودار زیر نشان داده شده است . هدف های سازمان در قالب برنامه های کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت بیان خواهند شد و بودجه متاثر از این هدف ها و برنامه ها است . به عبارت دیگر بودجه ترجمان هدف ها و برنامه های مدیریت است .

                      

 

پس از تهیه بودجه که در ادامه نسبت به چگونگی شکل گیری آن بحث خواهد شد یک شاخص اندازه گیری در اختیار مدیریت قرار خواهد گرفت . عملکرد واقعی که به دنبال اجراء مشخص می شود با بودجه مقایسه و انحرافات از بودجه استخراج می شود . صرف محاسبه انحرافات کافی نیست و لازم است انحرافات محاسبه شده فوق با دقت و وسواس مورد تجزیه و تحلیل کارشناسانه قرار گیرد . در اینجا ذکر این نکته ضرورت دارد که وجود انحرافات نامساعد در یک سازمان لزوما بیانگر عدم کفایت مدیریت و بالعکس وجود انحرافات مساعد نیز بیانگر کفایت مدیریت ها نیست .

انحراف از بودجه می تواند ناشی از عوامل قابل کنترل و یا غیر قابل کنترل باشد .می تواند ناشی از عوامل داخلی یا خارجی باشد ، می تواند خود در یک رابطه علت و معلولی ناشی از وجود انحراف مساعد و نامساعد در بخش دیگری از سیستم باشد .

بنابراین  لازم است تحلیل گر همانند یک قاضی اقدام به جمع آوری ادله کافی کرده و پس از حصول اطمینان از صحیح بودن شاخص (قانون ) اقدام به ثضاوت در مورد موفق یا موفق بودن مدیریت کند .

این واقعیت در بودجه نیز مطرح است که با متر غلط نمی توان یک سنجش صحیح انجام داد و با هر تکنیکی که بکار گرفته شود اگر وسیله سنجش (متر ) غلط باشد لزوما اندازه گیری نیز غلط خواهد شد .

پس از اطمینان از علل وجودی انحرافات و تجزیه و تحلیل آنها اقدام به اعمال عملیات اصلاحی می شود که دو نوع بازخورد از آن می توان گرفت .

۱- بازخورد برای برنامه ریزی آینده

۲- بازخورد برای کنترل آینده

بازخورد نوع اول به مدیریت کمک خواهد کرد  تانسبت به اصلاح احتمالی برنامه ها و حتی سیاست ها و هدف های خود اقدام کند و بازخورد نوع دوم در مقام سنجش به مدیریت کمک کرده و اجازی می دهد یک سنجش واقعی انجام گیرد .

 اهمیت بودجه

 بودجه در این فرآیند نقش مهمی را ایفاء می کند و این بدان معنی است که تهیه یک بودجه متکی به اطلاعات درست منجر به اندازه گیری عملکرد صحیح تری شده و انحرافات از بودجه معنی دار می شود که به تحلیل گر کمک می کند تا با تحلیل درست انحرافات ، اقدام به عملیات اصلاحی صحیح تر کرده که خود منتج به بازخورد صحیح می شود و درست برعکس اگر بودجه درست ایفای نقش نکند کل فرآیند زیر سئوال خواهد رفت . بنابراین نمی توان نتیجه گرفت که صرف داشتن بودجه ، عامل موفقیت است ، بلکه داشتن یک بودجه صحیح و متکی به ارقام قابل اعتماد عامل اصلی موفقیت است .

 مزایای بودجه جامع

قبل از ورود به بحث درباره مزایای بودجه جامع لازم است به چند پیش فرض اشاره شود که عبارتند از :

۱- بودجه ابزاری است که مورد استفاده مدیریت قرار می گیرد .

۲- بودجه بندی به خودی خود هدف نیست  ، بلکه یک وسیله است .

۳- با تهیه بودجه ، مدیریت ناچار است آینده نگر باشد .

با توجه به پیش فرض های یاد شده مزایای یک بودجه جامع عبارتند از :

۱- بودجه وسیله ای است برای هماهنگی هدف های کسانی که برای رسیدن به یک هدف مشترک فعالیت می کنند . مسلماَ هر یک از مدیران درون سیستم هدف های خاصی را دنبال می کنند و چنانچه یک واحد هم آهنگ کننده وجود نداشته باشد ، سیستم دچار اشکال خواهد شد .هماهنگی در سازمان از طریق بودجه تامین می شود و این امکان را فراهم می کند تا تمام مدیران در جهت هدف اصلی سازمان فعالیت های خود را هماهنگ کرده و بصورت یک مجموعه واحد حرکت کنند .

۲- بودجه به اعضای مختلف مدیریت این امکان را می دهد تا از مشکلاتی که دیگران با آن مواجه هستند با خبر شوند و این امر وجود عوامل محدود کننده در بودجه را مشخص می سازد و اجازه می دهد تا هدف گیری ها با در نظر گرفتن عوامل محدود کننده فوق انجام گیرد .

۳- بودجه فراتر از یک برنامه تئوری بوده ، بلکه الگویی است کاملا عملی که باید از آن متابعت کرد .

۴- بودجه مدیریت سازمان را ملزم می کند مدارک مالی خاصی را جهت تهیه بودجه نگهداری کند . وجود کاربرگ های محاسباتی به عنوان مستندات بودجه الزامی است و ذکر یک عدد در فرم های بودجه بدون داشتن مستندات غیر قابل قبول است .

۵- بودجه سبب می شود تا از منابع موجود استفاده بهینه به عمل آید ، به خصوص در مبانی جدید بودجه - بودجه بر مبنای صفر - اجازه داده نمی شود که منابع محدود در بخش های سیستم عاطل باقی بماند ، در حالی که در همان لحظه بخش های دیگر سیستم شدیداَ از کمبود یا نبود بودجه رنج می برند . بودجه در ساختار نوین خود منابع را که متکی بر مدارک و دفاع مسئولین بخش ها بوده ، انجام می دهد .

۶- بودجه ابزاری را در اختیار مدیریت قرار می دهد که با آن هم خود را و هم مدیران رده های پایین تر را ارزیابی کند و بطور مستمر در جریان پیشرفت کارها باشد .

 تئوری مدیریت حاکم بر تدوین بودجه

در تدوین بودجه سه تئوری عمده می تواند حاکم باشد که در ذیل به تحلیل هر کدام پرداخته می شود :

تئوری x

در این حالت معمولا َ بودجه توسط مدیری رده بالا و بدون مشارکت زیرمجموعه تهیه می شود و به صورت دستوری به سطح اجرایی ابلاغ می شود . در این خالت قطعاَ مقاومت نشان داده خواهد شد و احتمال موفقیت اجرای بودجه فوق العاده ضعیف است .

تئوری Y

 در این حالت بودجه با در نظر  مدیریت اجرایی تهیه و تدوین می شود و نقش مدیریت رده بالا در تدوین یا اصلاَ منظور نشده یا خیلی کمرنگ است . به لحاظ اینکه دیدگاههای کلان در بودجه منظور نشده ، شانس موفقیت در اجرا کم است .

تئوری Z

در این حالت که بهترین نوع است ، هم به مدیران اجرایی و افرادی که در نهایت بایستی مجری بودجه باشند ، شانس مشارکت داده شده و هم به مدیریت رده بالا این حق داده شده با بازنگری بودجه پیشنهادی و اعمال یک سری اصلاحات نظارت خود را در بودجه ملحوظ دارد .

 نقش مشارکت در سیستم بودجه

انتخاب جایگاهی مناسب برای مشارکت از نظر ارتقای سیستم بودجه بسیار با اهمیت است . مشارکت می تواند از سه طریق اصلی اجرای یک سیستم بودجه ای را تحت تاثیر قرار دهد :

۱- بر اعتبار معیار بودجه تعیین شده تاثیر می گذارد .

۲- بر مرتبط بودن معیار ها تاثیر می گذارد .

۳- مشارکت در نحوه برخورد و واکنش مدیران نسبت به سیستم بودجه موثر است .

هرچه مشارکت مدیران در تدوین بودجه بیشتر باشد ، به همان نسبت رفتارشان نسبت به بودجه مثبت خواهد بود . در اینجا لازم است به این نکته اشاره شود که بودجه تعیین شده توسط مدیریت رده پایین و میانی لزوماَ بودجه مورد قبول مدیریت رده بالا نخواهد بود و بایستی این بودجه بازنگری شود و در صورت همسو بودن با هدف های کل شرکت به عنوان بودجه مصوب تلقی شود .

در اینجا پذیرفته می شود که مدیران رده های پایین و میانی دارای دیدگاه خود هستند و بحث تاثیر گذار برمحیط را ندیده اند و این وظیفه مدیریت رده بالاست که با وسعت نظری که از او انتظار می رود ، بودجه را ببیند و چه بسا به طور مثال ، بودجه محصولی که از نظر مسئول فروش منطقه تولید آن توجیه پذیر بوده است ، از نظر سیستم های کلان موسسه و با توجه به تغییرات در افق تجاری که مدیریت برآن آگاهی دارد ، ادامه تولید این محصول دیگر به صلاح شرکت نباشد .

 نقش کلیدی کمیته بودجه

اجرای موفقیت آمیز بودجه منوط به انتخاب یک کمیته بودجه مسئول است که کار خود را فراتر از یک وظیفه در حد سایر کارهای اجرایی بداند . به لحاظ ترکیب این کمیته و نقش حساس آن جایگاه ویژه ای در سازمان خواهد داشت .

اولین شرط برای موفقیت کمیته بودجه در اجرای مسئولیت محوله ، حمایت بی دریغ مدیریت رده بالای سازمان از آن است . تقویت این باور در مدیریت که این کمیته جزئی از خود مدیریت است و حاصل کارآن مستقیماَ به توفیق یا عدم توفیق مدیریت بستگی دارد ، کار مهمی است و شاید پیام اصلی این گردهم آیی انتقال این مفهوم باشد .

اعضای پیشنهادی کمیته بودجه

حضور شخص مدیر عامل یا نماینده وی در کمیته بودجه درجه اهمیت آن را نشان می دهد . صرف چندین ساعت از وقت با ارزش مدیر عامل در کمیته بودجه به خصوص در مراحل اول حائز اهمیت است .

سایر افراد پیشنهادی برای کمیته بودجه عبارتند :

- مدیران هر یک از معاونت ها یا نماینده آنها

- مدیر امور مالی

- مسئول (واحد ) بودجه

- مدیران یا مسئولین واحد های مورد بررسی در جلسات خاص کمیته بودجه

- مشاوران مربوط ( حسب مورد )

وظایف کمیته بودجه

کمیته بودجه وظیفه تهیه بودجه را به عهده ندارد ، بلکه بودجه به تلاش مشترک زیادی تهیه می شود . کسانی که مسئولیت انجام وظیفه یا فعالیت های خاص را عهده دارند ، برآورد های اولیه بودجه را انجام می دهند .

- برآورد های اولیه توسط مدیریت مدبوط بررسی و پس از اصلاحات احتمالی به عنوان بودجه آن مدیریت خلاصه می شود و در قالب عدد و رقم به کمیته بودجه تسلیم می شود .

- کمیته بودجه پس از دریافت بودجه واحد های مختلف کار بررسی و هماهنگی را شروع کرده و پس از لحاظ نمودن کلیه محدودیت ها و امکانات ، بودجه شرکت را تدوین و در قالب بودجه پیشنهادی به مدیریت رده بالا جهت تصویب ارائه می کند .

- جلسات متعدد کمیته بودجه برای بررسی و ایجاد هماهنگی تشکیل شده و هر یک از مدیریت ها از بودجه پیشنهادی خود دفاع می کنند و در نتیجه کمیته با شنیدن نظرات موافق و مخالف در نهایت بودجه ای که تقریباَ تمامی محدودیت ها را در نظر گرفته باشد ، تدوین می کند .

- معمولاَ افراد ، خود بودجه هایشان را تهیه می کنند و حداقل قبل از آنکه بودجه ای برای آنان تهیه شود  طرف مشورت قرار می گیرند . این موضوع زمانی اهمیت بیشتر پیدا می کند که از بودجه به عنوان یک ابزار کنترل استفاده شود و طبعاَ اگر فرد احساس کند که در تدوین شاخصی که قرار است با آن مورد ارزیابی قرار گیرد دخیل بوده ، قطعاَ از نتیجه ارزیابی شگفت زده نخواهد شد .

 مراحل تنظیم و اجرای بودجه

مراحل پیشنهادی زیر برای یک شرکت تولیدی در نظر گرفته شده است . بدیهی است برای شرکت های خدماتی می بایستی در مراحل زیر تغییراتی حسب مورد به عمل آید .

مراحل اصلی تنظیم بودجه به شرح زیر است :

۱- تشکیل کمیته بودجه

۲- تهیه مفروضات که بر اساس آن بودجه بایستی تهیه شود .

۳- انجام پیش بینی

۴- تهیه بودجه فروش

۵- تهیه بودجه تولید

۶- تهیه بودجه عوامل تولید با توجه به بودجه بند ۵ (  مواد مصرفی ، دستمزد و سربار )

7- تهیه بودجه خرید مواد

8- تهیه بودجه هزینه های عملیاتی

9- تهیه بودجه توسعه و تحقیق ( R&D )

10- تلفیق بودجه های مختلف و تهیه بودجه کل شرکت

11- تهیه بودجه پیشنهادی جهت ارائه به مدیریت

12- انجام اصلاحات پیشنهادی مدیریت در بودجه پیشنهادی

13- تصویب بودجه

14- ابلاغ بودجه

15- اجرای بودجه

16- مقایسه عملکرد و بودجه به صورت دوره ای و تعیین انحرافات از بودجه

17 تحلیل انحرافات از بودجه

18- تجدید نظر احتمالی در بودجه

 
برگرفته از سایت کلوپ مجازی حسابداری

   + بچه های باحال ; ٩:۳۱ ‎ب.ظ ; چهارشنبه ٢٤ آبان ،۱۳۸٥
    پيام هاي ديگران ()